Zašto se u Srbiji još uvek potcenjuje sportski direktor?
U domaćem fudbalu sportski direktor se često doživljava kao čovek koji poznaje mnogo igrača, ima kontakte sa agentima i ume da „završi transfer“. Kada počne prelazni rok, očekuje se da dovede pojačanja, a kada rezultati izostanu, njegovo ime prvo se pojavljuje na listi odgovornih.
Takvo shvatanje ove funkcije ne samo da je zastarelo već pokazuje da klub nema jasno postavljen sistem upravljanja. Sportski direktor nije klupski posrednik za transfere. On bi trebalo da bude čuvar sportskog identiteta, kreator dugoročne politike i veza između uprave, stručnog štaba, skautinga, analitike, omladinske škole, medicinskog sektora i tržišta.
Trener može otići sutra. Model kluba mora ostati.
Ko je za šta odgovoran?
Predsednik predstavlja klub, usmerava njegov razvoj i zajedno sa vlasnikom ili upravnim odborom određuje strateške i finansijske ciljeve. Generalni ili izvršni direktor vodi poslovanje: finansije, administraciju, pravne poslove, organizaciju, komercijalu i svakodnevno funkcionisanje kluba.
Sportski direktor strateške ciljeve pretvara u sportsku politiku. On određuje kakav fudbal klub želi da gradi, kakve trenere angažuje, koje profile igrača traži, kako povezuje prvi tim i omladinsku školu, na kojim tržištima radi i kako upravlja vrednošću igračkog kadra.
Šef stručnog štaba odgovoran je za pripremu ekipe, trening, taktiku, izbor sastava, upravljanje svlačionicom i rezultat prvog tima. Skaut posmatra, proverava i procenjuje igrače, dok analitičar pomoću podataka i video-materijala traži obrasce koji mogu pomoći u izboru igrača, pripremi utakmica i proceni učinka ekipe.
Problem nastaje kada se sve te funkcije spoje u jednu osobu — najčešće predsednika ili trenera. Tada klub umesto sistema dobija niz ličnih procena, poznanstava i kratkoročnih odluka.
Naziv funkcije nije isto što i njen sadržaj
U evropskom fudbalu koriste se različiti nazivi: sportski direktor, direktor fudbala, tehnički direktor, glavni fudbalski direktor, direktor regrutacije ili direktor fudbalskih operacija. Ti nazivi se ponekad koriste kao sinonimi, ali mogu da označavaju i različite nivoe odgovornosti.
Sportski direktor najčešće ima najširi mandat i nadzire kompletan sportski sektor. Direktor fudbala može biti više usmeren na sastavljanje ekipe, ugovore i transfere, dok se tehnički direktor često bavi metodologijom rada, modelom igre, razvojem trenera i povezivanjem omladinske škole sa prvim timom. U pojedinim klubovima sve te poslove vodi jedna osoba, dok se u većim sistemima dele između nekoliko rukovodilaca.
Zbog toga nije presudno kako se funkcija zove. Presudno je šta ta osoba zaista radi, kome odgovara, ko odgovara njoj i o čemu ima pravo da donese konačnu odluku.
I u najrazvijenijim ligama još postoji određena nejasnoća. Istraživanja među ljudima koji obavljaju ovu funkciju izdvajaju upravo neprecizan opis posla, različita očekivanja unutar istog kluba i nedovoljno jasne linije komunikacije kao neke od najvećih problema. Drugim rečima, nije dovoljno postaviti čoveka na funkciju. Neophodno je projektovati sistem u kojem će ta funkcija imati smisla.
Sportski direktor nije samo čovek za prelazni rok
Dovođenje i prodaja igrača jesu važan deo njegovog posla, ali su tek završna faza mnogo šireg procesa. Sportski direktor mora da zna kako bi ekipa trebalo da izgleda za godinu, dve ili tri, koje pozicije će uskoro postati kritične, kojim igračima ističu ugovori, ko iz omladinske škole može da dobije priliku i na kojim profilima klub može da ostvari sportsku i tržišnu vrednost.
Ozbiljno planiranje ekipe ne počinje pitanjem „koga možemo da dovedemo“, već pitanjima: šta nam je potrebno, zašto nam je potrebno, koliko možemo da platimo, koliko dugo igrač može da nam koristi i kakvu vrednost može da ima u budućnosti?
Za svaku poziciju trebalo bi da postoji plan nasledstva. Ako prvi golman odlazi narednog leta, klub ne sme da počne potragu u junu. Ako je najbolji napadač u godinama u kojima mu vrednost opada, sportski sektor mora da pripremi trenutak prodaje i njegovu zamenu. Ako talentovani igrač iz omladinske škole treba da dobije prostor, nema smisla dovesti tri starija igrača na njegovoj poziciji i potom se žaliti da mladi nemaju minutažu.
Sportski direktor sa upravom definiše budžet, a zatim u tom okviru gradi tim. Vodi ili nadzire skauting i regrutaciju, uspostavlja kriterijume za procenu igrača, pravi kratke i duge liste kandidata, prati potencijalna pojačanja tokom dužeg perioda i priprema alternative za svaku važnu poziciju.
Tržište se ne prati poslednjih deset dana prelaznog roka. Ozbiljan klub prati ga tokom cele godine.
Savremeni sportski direktor zbog toga mora da razume i sportsku i finansijsku stranu svakog posla. Nije isto platiti obeštećenje od 500.000 evra za mladog igrača sa potencijalom dalje prodaje i isti iznos uložiti u starijeg fudbalera sa visokom platom i bez tržišne perspektive. Obojica mogu trenutno pomoći timu, ali njihove posledice po budućnost kluba nisu iste.
Njegov posao je da izračuna kompletan trošak odluke: obeštećenje, platu, bonuse, provizije, dužinu ugovora, rizik od povrede, mogućnost razvoja, potencijalnu prodajnu vrednost i uticaj tog ugovora na ostatak svlačionice.
Kontakti jesu važni, ali više nisu dovoljni
Fudbalsko tržište i dalje funkcioniše kroz poverenje, lične odnose i mrežu poznanstava. Sportski direktor mora da poznaje agente, druge klubove, trenere, igrače i ljude koji mogu da mu pruže pouzdanu informaciju. Međutim, problem nastaje kada se krug kandidata svede samo na ljude koje direktor, predsednik ili trener već poznaju.
Tada klub ne bira najboljeg dostupnog igrača, već najboljeg među onima do kojih je stigao kroz sopstveni zatvoreni krug.
Podaci i analitika zato ne treba da zamene skauta, već da prošire tržište i smanje rizik. Podaci mogu da izdvoje stotine potencijalnih kandidata, prepoznaju igrače sličnih karakteristika i ukažu na učinak koji nije odmah vidljiv. Skaut zatim procenjuje ono što brojke teže prepoznaju: ponašanje, donošenje odluka, reakciju na pritisak, karakter, prilagodljivost i način na koji se igrač uklapa u određenu sredinu.
Sportski direktor na kraju mora da objedini oba pogleda. Ne sme slepo verovati ni sopstvenom oku ni tabeli sa podacima. Njegova vrednost je upravo u sposobnosti da spoji fudbalsku procenu, objektivne pokazatelje, finansijsku računicu, karakter igrača i potrebe trenera.
Trener mora da ima snažan glas, ali ne i vlasništvo nad klubom
Dobar odnos sportskog direktora i trenera ne zasniva se na tome da jedan drugome ne smetaju, već na jasno podeljenoj odgovornosti.
Trener najbolje zna šta mu je potrebno da bi unapredio ekipu. On mora da učestvuje u definisanju profila igrača i da ima važnu reč prilikom konačnog izbora. Međutim, nije dobro da kompletna dugoročna politika kluba zavisi od njegovih želja.
Trener razmišlja o narednoj utakmici i rezultatu koji mora da ostvari odmah. Sportski direktor mora da razmišlja i o narednoj sezoni, vrednosti tima, razvoju mladih igrača i finansijskoj održivosti.
Ako svaki novi trener dovodi svoje igrače, menja sistem igre, prekida razvoj mladih i odbacuje prethodno formiran kadar, klub posle nekoliko promena dobija skupu i neusklađenu svlačionicu. U jednom prelaznom roku dovode se igrači za igru sa četvoricom u poslednjoj liniji, a posle promene trenera traže se potpuno drugačiji profili za sistem sa tri štopera. Jedan trener želi intenzivan presing, sledeći nizak blok, a treći posed i izgradnju napada od golmana. Klub svaki put počinje iz početka i svaku promenu plaća novim ugovorima.
Zato klub najpre mora da utvrdi svoj model, a zatim da bira trenera koji tom modelu odgovara.
To ne znači da svi treneri moraju igrati u identičnoj formaciji. Model kluba nije uklesan raspored 4-3-3, već skup šire postavljenih principa: koliko tim želi da bude intenzivan, kako razvija napad, kakve fizičke i tehničke karakteristike traži, kakvu ulogu imaju mladi igrači i kako se ponaša na tržištu.
Sportski direktor ne bi trebalo treneru da nameće igrača kojeg ovaj ne može ili ne želi da koristi. Isto tako, trener ne bi smeo da dovodi igrače samo zato što ih poznaje, što je sa njima ranije sarađivao ili zato što mu nude trenutno rešenje.
Najbolje odluke nastaju kada trener precizno definiše potrebu, skauting i analitika ponude proverene mogućnosti, finansijski i pravni sektor utvrde izvodljivost, a sportski direktor preuzme odgovornost za konačnu odluku. On ponekad mora da upotrebi i pravo veta — ne da bi demonstrirao moć, već da bi zaštitio klub od odluke koja rešava jedan problem danas, a proizvodi tri nova sutra.
Sportski direktor kao zaštita trenera
Odnos između ove dve funkcije nije važan samo tokom prelaznog roka. Sportski direktor treba da bude prva tačka oslonca treneru tokom sezone.
On upravi objašnjava zašto određeni proces zahteva vreme, štiti stručni štab od paničnih reakcija posle nekoliko loših rezultata i proverava da li su treneru obezbeđeni uslovi da ispuni postavljene ciljeve. Istovremeno, treneru prenosi očekivanja uprave i upozorava ga kada rad ekipe odstupa od dogovorenih principa.
Sportski direktor, dakle, ne treba da bude čovek koji čeka krizu da bi smenio trenera. Njegov zadatak je da smanji verovatnoću da kriza nastane, a kada se ipak pojavi, da razlikuje prolaznu rezultatsku slabost od ozbiljnog gubitka kontrole nad ekipom i procesom.
Kada dođe vreme za promenu, klub koji ima izgrađen sistem već bi trebalo da zna kakvog naslednika traži. Trener se ne bira samo prema poslednjem rezultatu ili preporuci uticajnog posrednika. Procenjuju se njegov način rada, stil komunikacije, odnos prema mladim igračima, sposobnost razvoja ekipe, taktička kompatibilnost i spremnost da radi unutar postojeće klupske strukture.
Kome odgovara i ko mu je podređen?
Sportski direktor mandat dobija od vlasnika, upravnog odbora ili predsednika kluba, u zavisnosti od modela upravljanja. Za sprovođenje sportske politike odgovara predsedniku, izvršnom direktoru ili odboru, ali njegov posao ne može da se zasniva na svakodnevnim, promenljivim nalozima vlasnika.
Njegova ovlašćenja moraju biti napisana i poznata svima. Mora se znati ko predlaže trenera, ko odobrava transfer, ko pregovara, ko potpisuje ugovor i ko donosi konačnu odluku kada postoji neslaganje.
Bez toga sportski direktor ima odgovornost, ali nema stvarnu moć da vodi sportski sektor.
U njegovoj neposrednoj ili funkcionalnoj nadležnosti najčešće se nalaze šef skautinga, skauti, analitičari za regrutaciju, direktor omladinske škole i ljudi zaduženi za razvoj i praćenje pozajmljenih igrača. U zavisnosti od organizacije, može da nadzire i medicinski sektor, kondicionu pripremu, sportsku nauku, nutricionizam, psihološku podršku i analizu performansi.
To ne znači da sportski direktor određuje medicinsku terapiju ili kondicione metode. Njegov posao je da obezbedi da ti sektori imaju odgovorne rukovodioce, jasne standarde, resurse i međusobnu komunikaciju. Dostupnost igrača nije samo medicinsko pitanje. Ona direktno utiče na rezultate, planiranje ekipe i vrednost klupske imovine.
Klupski sekretar, tim-menadžer i tehnička lica najčešće pripadaju operativnoj strukturi kluba, ali sa sportskim direktorom svakodnevno sarađuju oko registracija, ugovora, licenci, putovanja, rokova i administracije. Dobra sportska odluka vredi malo ako klub nije sposoban da je pravno, finansijski i operativno sprovede.
Da li sportski direktor razgovara sa igračima?
Ne samo da razgovara već mora dobro da poznaje svlačionicu. Učestvuje u pregovorima, produženjima ugovora, planiranju karijere, pozajmicama, dolasku novih igrača i njihovom uklapanju u klub. Razgovara sa kapitenima, prati zadovoljstvo i profesionalno ponašanje igrača i reaguje kada postoji problem koji prevazilazi domen treninga.
Posebno je važna komunikacija sa igračima koji ne igraju, mladima koji čekaju priliku i fudbalerima kojima ističu ugovori. Ako klub sa njima ne razgovara otvoreno, prostor vrlo brzo popunjavaju agenti, glasine i nezadovoljstvo.
Ipak, sportski direktor ne sme da potkopava autoritet trenera. Ne određuje sastav, minutažu ili taktiku i ne obećava igraču ono što pripada isključivo stručnoj odluci šefa stručnog štaba. Njegova komunikacija treba da štiti interes kluba i održava jasnu granicu između sportske strategije i vođenja ekipe.
Slično važi i za javnost. Sportski direktor mora da komunicira, ali promišljeno i usklađeno sa predsednikom, izvršnim direktorom i PR službom. Njegov posao nije da komentariše svaku tržišnu glasinu. Trebalo bi da objasni pravac razvoja, kriterijume odlučivanja i ciljeve kluba, a da poverljive pregovore i interne odnose ne pretvara u medijski sadržaj.
Ako se sportski direktor potpuno povuče iz javnosti, trener često ostaje jedini koji odgovara na pitanja o transferima, ugovorima i dugoročnoj politici — iako za veliki deo tih odluka nije nadležan.
Kako to izgleda u razvijenim klubovima?
Ne postoji samo jedan uspešan model. Brentford je dobar primer podele odgovornosti: direktor fudbala bavi se planiranjem sastava, upravljanjem ekipom i ugovorima, dok tehnički direktor vodi regrutaciju. Njihove nadležnosti su različite, ali rade prema istom cilju i unutar iste strategije. Analiza Premijer lige pokazuje da je sve više engleskih klubova koji funkciju sportskog upravljanja dele između dve ili više specijalizovanih osoba.
Aktuelna promena u Liverpulu pruža još jednu zanimljivu ilustraciju. Odlazak sportskog direktora Ričarda Hjuza nije doveo do nestanka kompletne fudbalske strukture. U sistemu su ostali tehnički direktor, direktor razvoja fudbala, pomoćnik sportskog direktora, šef skautinga i rukovodeći tim trening-centra. „Gardijan“ je upravo taj kontinuitet strukture izdvojio kao važnu činjenicu.
To ne znači da promene na vrhu nemaju posledice. Znači da ozbiljan klub ne sme da ostane bez znanja, podataka, procedura i tržišnih planova svaki put kada ode jedan čovek.
Najbolji sistemi nisu oni u kojima je sportski direktor nezamenljiv. Najbolji su oni u kojima je njegova funkcija toliko dobro postavljena da klub može da nastavi da radi i tokom promene rukovodstva.
Koje veštine mora da ima sportski direktor danas?
Nekada se verovalo da su dobra igračka karijera, autoritet i širok krug poznanstava dovoljne kvalifikacije. Danas je to samo jedna od mogućih osnova. Analiza više od 300 sportskih direktora u evropskim ligama pokazala je da na ovu poziciju dolaze bivši igrači, treneri, skauti, analitičari, rukovodioci akademija, pravnici, pregovarači i ljudi iz poslovnog upravljanja.
Savremeni sportski direktor mora da razvija čitav skup povezanih veština:
- Strateško razmišljanje — sposobnost da sportske ciljeve pretvori u višegodišnji plan i da ne menja pravac posle svakog poraza.
- Poznavanje fudbala i modela igre — dovoljno duboko razumevanje igre da može da proceni trenere, igrače i zahteve različitih pozicija.
- Planiranje sastava — praćenje starosti ekipe, ugovora, plata, tržišne vrednosti, razvoja mladih i budućih potreba po pozicijama.
- Skauting i regrutacija — sposobnost da organizuje mrežu, utvrdi kriterijume i razlikuje dostupnog igrača od igrača koji je zaista potreban klubu.
- Finansijska pismenost — razumevanje budžeta, strukture ugovora, bonusa, provizija, amortizacije transfera i dugoročnog troška odluke.
- Pregovaranje — vođenje razgovora sa igračima, agentima i klubovima bez gubitka kontrole nad budžetom i interesima sopstvenog kluba.
- Razumevanje podataka — ne mora da bude programer ili statističar, ali mora da zna šta podaci mogu da pokažu, gde mogu da prevare i kako da ih uključi u odluku.
- Liderstvo i izbor ljudi — sposobnost da postavi dobre rukovodioce sektora, delegira odgovornost i izgradi kulturu u kojoj različite službe sarađuju.
- Emocionalna inteligencija — upravljanje sujetama, pritiskom, sukobima i različitim interesima u sredini u kojoj jedna utakmica može promeniti raspoloženje čitavog kluba.
- Komunikacija — sposobnost da upravi objasni fudbalsku odluku, treneru poslovno ograničenje, igraču njegov status, a javnosti pravac razvoja kluba.
- Pravno i regulatorno znanje — razumevanje ugovora, registracija, transfernih pravila, zaštite maloletnika, međunarodnih propisa i domaćih takmičarskih pravila.
- Lična nezavisnost i integritet — sposobnost da odbije transfer, preporuku ili pritisak kada proceni da odluka nije u interesu kluba.
Poslednja veština često je najvažnija. Klub ne dobija mnogo od sportskog direktora koji sve zna, ali nema hrabrosti ili ovlašćenja da kaže „ne“.
Koje veštine će biti još važnije u budućnosti?
Sportski direktor budućnosti moraće da se snalazi na preseku fudbala, poslovanja, tehnologije i međunarodnih propisa.
Veštačka inteligencija i prediktivna analitika pomagaće klubovima da brže pregledaju tržište, porede profile igrača, procenjuju razvojne putanje i prepoznaju određene rizike. Međutim, prava prednost neće biti u posedovanju softvera, jer će slične alate imati svi. Prednost će imati ljudi koji umeju da postave pravo pitanje, procene kvalitet podataka i rezultat algoritma prevedu u odluku prilagođenu konkretnom klubu.
Sve veći značaj imaće i upravljanje informacijama. Sportski direktor moraće da zna kako se podaci prikupljaju, ko ima pristup medicinskim i ugovornim informacijama, kako se štite skautski izveštaji i kako klub sprečava da osetljivi podaci postanu tuđa tržišna prednost.
Razvoj modela sa više klubova zahtevaće razumevanje različitih liga, tržišta i pravnih sistema, kao i koordinaciju pozajmica i razvoja igrača između više sredina. Istovremeno će se povećavati zahtevi u oblasti finansijske regulative, održivosti poslovanja i kontrole transfernih troškova.
Budućnost će zato više vrednovati sposobnost učenja nego enciklopedijsko znanje. Sportski direktor koji smatra da je iskustvo dovoljno i da više nema šta da nauči vrlo brzo će postati ograničenje kluba.
Gde najčešće grešimo u Srbiji?
U Srbiji sportski direktor često postoji u klupskom organogramu, ali ne i u stvarnom procesu odlučivanja. Predsednik pregovara sa agentima, vlasnik predlaže igrače, trener dovodi ljude sa kojima je ranije radio, a sportski direktor se pojavljuje na fotografiji kada je posao već završen.
Druga česta greška jeste imenovanje poznatog bivšeg igrača bez jasnog opisa posla, budžeta, tima saradnika i merljivih ciljeva. Igračka karijera može doneti autoritet, kontakte i osećaj za fudbal, ali sama po sebi ne garantuje sposobnost strateškog planiranja, pregovaranja, upravljanja ljudima, budžetom i podacima.
Treća greška je svođenje skautinga na nekoliko telefonskih poziva. Mnogi klubovi nemaju trajnu bazu igrača, standardizovane izveštaje, jasno određene profile ni dokumentovanu istoriju procene. Kada ode trener, sportski direktor ili skaut, sa njim često odlazi i gotovo celokupno klupsko znanje.
Poseban problem predstavlja nepostojanje dovoljno snažne veze između omladinske škole i prvog tima. Klub formalno govori o razvoju mladih, ali sportski direktor nije uključen u plan njihovog napredovanja, izbor pozajmica i odluku kada je igrač spreman za seniorski fudbal. Mladi igrač tada ili prerano ulazi u prvi tim bez podrške ili godinama čeka šansu iza prosečnih starijih igrača.
Najveći problem ipak nije nedostatak novca, već nedostatak poverenja i discipline u upravljanju. Vlasnici i predsednici često žele stručnog sportskog direktora, ali samo dok se njegove odluke poklapaju sa njihovim ličnim željama. Kada odbije ponuđenog igrača, usprotivi se paničnom transferu ili zatraži vreme da se izgradi sistem, njegova ovlašćenja počinju da se smanjuju.
Klub ne može od sportskog direktora da traži odgovornost za rezultate, a da mu istovremeno predsednik bira igrače, trener vodi prelazni rok, agenti oblikuju tim, dok skauting služba postoji samo formalno.
Kako meriti njegov rad?
Sportski direktor ne može biti oslobođen odgovornosti pozivanjem na dugoročni proces. Dugoročnost nije izgovor za loše odluke. Ali njegov rad ne može biti pošteno procenjen samo rezultatom poslednje utakmice ili mestom na tabeli u jednom trenutku.
Pored sportskog rezultata, treba meriti razvoj tržišne vrednosti ekipe, odnos uloženog i dobijenog, prosečnu starost tima, minutažu mladih igrača, uspešnost pojačanja, broj ozbiljnih povreda, dostupnost igrača, balans plata, prihod od transfera i broj fudbalera koji su iz omladinske škole stigli do prvog tima.
Potrebno je posmatrati i kvalitet procesa. Da li klub za svaku poziciju ima više opcija? Da li se odluke donose na osnovu dokumentovanih procena? Da li novi trener može da koristi postojeći kadar? Da li se ugovori rešavaju na vreme ili klub ulazi u poslednju godinu saradnje sa najvrednijim igračima bez jasnog plana?
Sportski direktor ne može da garantuje uspeh. U fudbalu postoji previše promenljivih da bi ga bilo ko mogao garantovati. Njegov posao je da poveća verovatnoću dobrih odluka i smanji cenu pogrešnih.
Šta mora da se promeni?
Prvi korak je da vlasnici i predsednici prihvate da profesionalizacija podrazumeva dobrovoljno ograničavanje sopstvenog operativnog uticaja. Njihov posao je da postave ciljeve, obezbede budžet, izaberu odgovorne ljude i kontrolišu rezultate — a ne da svakodnevno sastavljaju tim.
Sportskom direktoru potreban je jasan višegodišnji mandat, precizan opis ovlašćenja i unapred dogovoreni pokazatelji uspeha. Potrebna mu je i infrastruktura: makar mala, ali funkcionalna skauting i analitička služba, uređena baza podataka, saradnja sa omladinskom školom i jasna procedura donošenja odluka.
Ne mora svaki srpski klub da kopira organizaciju Liverpula, Barselone ili klubova Premijer lige. To ne bi bilo ni realno ni potrebno. Ali svaki klub može da definiše ko odlučuje, na osnovu kojih kriterijuma, u kom budžetu i ko za tu odluku odgovara.
Srpski klubovi nisu daleko zato što ne poznaju fudbal. Daleko su zato što znanje i dalje prečesto zavisi od pojedinca, umesto da bude pretvoreno u sistem.
Sportski direktor zato nije luksuz velikih klubova niti prepreka između predsednika i trenera. On je čovek koji obezbeđuje da klub zna ko je, šta traži i kuda ide — čak i kada se promene trener, predsednik, najbolji igrač ili trenutni rezultat.
Klub koji nema takvu funkciju možda može da napravi dobru sezonu. Ali teško može da izgradi kontinuitet.
